Ob Dienstleister oder Händler, innovatives IT-Unternehmen oder traditioneller Mittelständler: Hinter jedem Unternehmen stehen Menschen, die in unterschiedlichem Ausmaß die Unternehmenskultur mittragen und -prägen. Das gilt es bei M&A-Transaktionen, wenn zwei Unternehmen zu einem zusammengeführt werden, frühzeitig zu antizipieren.

Ein „Wir-Gefühl“ schaffen – zwischen beiden Unternehmenskulturen

Der „Faktor Mensch“ ist in der Zusammenführung zweier Unternehmen von essenzieller Bedeutung, insbesondere wenn beispielsweise ein junges Start-up von einem Konzern aufgekauft wird – und die unterschiedlichen Kulturen am Arbeitsplatz schon bald unweigerlich zusammentreffen. Ohne eine erfolgreiche Integration und Berücksichtigung der unterschiedlichen Kulturen, kann das mehrere negative Folgen haben: Eine verschlechterte Arbeitsmoral mit anschließendem Produktivitätsrückgang, Reizpunkte in der Zusammenarbeit von zusammengeführten Abteilungen und Unverständnis für neue Entscheidungsprozesse sowie Hierarchien sind dabei nur einige Beispiele.

Weil der tatsächliche Erfolg einer M&A-Transaktion stets in der Zukunft liegt, nämlich in der Weiterentwicklung und den genutzten Synergien zwischen beiden Unternehmen, gilt es aus Sicht von Entscheidern und Führungskräften frühzeitig an die kulturelle Integration zu denken. So wird ein reibungsloser Übergang sichergestellt, welcher wiederum gewährleistet, dass das aufkaufende Unternehmen tatsächlich von seinem Zukauf profitiert.

So gelingt eine kulturelle Integration nach abgeschlossenen Unternehmenstransaktionen

Schon während des M&A-Prozesses sollte die Belegschaft mindestens in späteren Phasen im Bilde über die einzelnen Vorgänge und Entwicklungen sein, denn kein Mitarbeiter tappt gerne im Dunkeln – allen voran, wenn sich aufgrund der Übernahme und Verschmelzung von Abteilungen auch noch Angst um den eigenen Job breitmacht. Derartige Risiken und Befürchtungen können die Arbeitsmoral ebenso wie das Zusammenleben in einzelnen Abteilungen negativ beeinträchtigen.

Deshalb sollten in einer anfänglichen nüchternen Analyse zunächst zwischen beiden Unternehmenskulturen Unterschiede und Gemeinsamkeiten identifiziert werden. Welche Schnittpunkte gibt es hinsichtlich der Vision, welcher Mission fühlen sich die jeweiligen Mitarbeiter verschrieben? Wie gestalten sich die Hierarchie und Kommunikation und wie kann beides in Einklang zwischen beiden Unternehmen gebracht werden? Gemeinsamkeiten sollten aus nahliegendem Grund erhalten bleiben, aber auch Unterschiede müssen nicht zur Elimination einer bestimmten Sache oder Kultur führen – Kompromisse sorgen dafür, dass sich Mitarbeiter beider Unternehmen nach der Fusion weiterhin verstanden fühlen.

Teambildende Veranstaltungen sind immer, allen voran in der Anfangsphase, ein wichtiges Werkzeug, um Kontaktpunkte herzustellen und den Teamgeist zwischen Vertretern von beiden Seiten zu stärken. Ebenso können bisherige Erfolge beider Unternehmen herausgearbeitet und gemeinsam gefeiert werden – auch als Anreiz, fortan genau da gemeinsam anzuknüpfen. Einzelne Interessen- und Untergruppen sollten frühzeitig identifiziert und angehört werden, insbesondere fortlaufendes Feedback ist für Entscheider und Führungskräfte ein wichtiges Hilfsmittel.

Sofern sich die Unternehmensmarke durch die Transaktion verändert, sind auch hier Mitarbeiter beider Seiten anzuhören. Haben diese das Gefühl, künftig gemeinsam hinter festen Werten und einer klaren Marken-Leitkultur zu stehen, steigert sich nahezu automatisch der Zusammenhalt.

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